Quelle transmission dans le travail entre les Baby-boomers et la Génération Y ?

C'est la question que pose Elsa Fayner :

Les mesures se multiplient pour maintenir les seniors en place, tandis que la génération Y peine à décrocher des contrats stables. Une fois en poste, les jeunes diplômés déclarent-ils pour autant la lutte des places aux baby-boomers ? Sollicitent-ils au contraire les salariés plus expérimentés pour acquérir connaissances, savoir-faire, et culture d’entreprise ? En ont-ils la possibilité? 

Les éléments de réponse se trouvent là : http://www.campus.ccip.fr/dossiers-1-7-3-introduction.html "sur Planète Y", le premier média sur la génération Y ... 

« L’entreprise a la capacité de favoriser la transmission ou d’attiser la méfiance », répond Vladimir Iazykoff, maître de Conférence à l’Université de Marne la Vallée et spécialisé sur les rapports intergénérationnels au travail. « Tout dépend de l’organisation du travail mise en place. Le conflit est en réalité plus organisationnel que générationnel». À la FNAC, par exemple, dans un secteur commercial qui pourrait se prêter à la concurrence entre vendeurs, aux rayons livres, les employés sont présentés comme des libraires. Ils font notamment leurs propres sélections pour une partie de la commande. Or, « cet apprentissage ne se fait qu’au contact des anciens : quels types de livres commander, combien, à quel moment, etc. », analyse Vincent Chabault, sociologue . «Toute la dimension culturelle, intellectuelle, de leur travail passe par la transmission. C’est donc la coopération qui règne ». 
D’ailleurs, « les managers misent sur cette coopération, en essayant de maintenir dans un même rayon plusieurs générations ». Car c’est ce qui permet à la marque d’entretenir son positionnement dans le monde de la grande distribution culturelle.
 

Quand la courroie de transmission tombe en panne : Réparations à prévoir

Le Céreq a donc tenté un diagnostic, avant d’envisager les réparations à prévoir. « Dans les grandes entreprises automobiles, les jeunes débutent en contrat précaire. Ils doivent faire leurs preuves durant des mois, avant de pouvoir espérer passer en CDI. Et ils comprennent difficilement qu’il ne suffit pas de bien travailler, qu’il y a encore un tri parmi les meilleurs. Ils le vivent comme une injustice », poursuit Emmanuel Sulzer, qui préconise de clarifier les règles du jeu, les critères de sélection pour que les nouveaux arrivants soient davantage réceptifs. 
De leur côté, les salariés expérimentés expriment une plus ou moins grande envie de transmettre. « Ils sont moins partants quand ils ont l’impression d’être utilisés par des nouveaux qui ne pensent qu’à leurs besoins immédiats », complète Séverine Misset. « Surtout, les anciens se désinvestissent quand ils constatent que les jeunes ne restent pas, parce qu’ils sont en contrats précaires ou parce qu’ils finissent par partir, le turn-over étant parfois important ». 
D’où une autre préconisation des auteurs du rapport du Céreq : favoriser la promotion interne, les opportunités d’acquérir de nouvelles compétences et la formation continue au sein de l’entreprise, pour que les salariés puissent y évoluer. « Les jeunes ont un très fort besoin de reconnaissance », constate Emmanuel Sulzer. « Ils souhaitent être valorisés, que leur implication soit reconnue ». Une condition nécessaire pour que les nouveaux venus s’investissent dans le transfert des savoirs.

La fabrique de l'Humain ...

Je vous invite à écouter l'émission "La fabrique de l'humain" consacrée à la psychopathologie du travail  (en podcast via le lien ci-dessous)

http://www.franceculture.com/emission-la-fabrique-de-l-hu...

La psychopathologie du travail étudie les processus en cause dans le déclenchement des troubles psychiatriques liés aux contraintes de travail. Dans cet ouvrage sont présentées six observations cliniques : une décompensation psychosomatique grave (état de mal asthmatique), une bouffée délirante, un état confuso-démentiel, un trouble de la sexualité, deux décompensations successives chez une victime de harcèlement professionnel et chez son agresseur, un suicide

Invité(s) :
Christophe Dejours
Emmanuel Renault, philosophe, Maître de conférences, auteur

Quel style de management : pour quel type de personnalité et de collaborateurs ?

De quel type de manager relève-t-on ? Comment devient-on un "bon manager" ? Comment manager les différents membres de son équipe ? En fonction de quels critères ? Peut-on "construire" son style managérial ? Bref, pleins de questions autour d'un thème clé du pilotage de carrière : le management ...

A la lumière d'un excellent ouvrage de référence "Manager en toutes lettres" de François AELION, 1995, Editions VM et d'autres recherches, je vous invite à partager une analyse de cette étrange chose qu'est le management ... au travers de plusieurs grilles de lecture, qui au final coïncident bien entre elles ...

En clair : Pas de style de management « idéal » mais des styles adaptés à diverses situations, aux divers collaborateurs (leur stade de développement : D1 à D4), et à la personnalité du manager (son intérêt pour le relationnel et la production de 1,1 à 9,9).

 Explications ...

Selon le modèle de Hersey et Blanchard, les collaborateurs peuvent se définir suivant :

• la compétence : le savoir fait de savoir-faire et de potentiel (le caractère)
•  l’engagement : le (bon) vouloir fait de motivation et de confiance en soi.

 Chaque collaborateur s’inscrit dans une phase de son développement vers l’autonomie (process séquentiel). Le cycle de développement du collaborateur vers l’autonomie peut se décliner en 4 étapes :               

D3 : forte compétence et engagement variable « veut bien, selon les cas, et peut »	D4 : forte compétence et fort engagement « veut et peut »
D2 : compétence modérée et faible engagement « ne veut plus et de toute façon ne peut pas »	D1 : faible compétence et fort engagement « veut mais ne peut pas »

  

                       

                                 

 

•  D1 : faible compétence et fort engagement : veut mais ne peut pas. C'est : « tout nouveau, tout beau », « lune de miel », le néophyte, la prise de poste
•  D2 : compétence modérée et faible engagement :  ne veut plus et de toute façon ne peut pas. ce sont les 1ères difficultés, erreurs, les 1ers pièges sont apparus, générant de l’incompréhension, du découragement
• D3 : forte compétence et engagement variable : veut bien selon les cas et peut. Cela correspond à la maîtrise effective des aspects de son poste mais la confiance en soi ébranlée en D2 d’où prudence et risque de se sous-estimer
• D4 : forte compétence et fort engagement : veut et peut. C'est la phase d’épanouissement : conscient de sa compétence, confiant dans ses capacités. Le succès motive. Plus besoin de dire son efficacité, les résultats le prouvent d’eux-mêmes.
  

Selon le modèle de Black et Mouton (1964), le style de direction se définit selon :

•  l’intérêt du manager pour la production (abscisse de 1 à 9)
•  l’intérêt du manager pour les relations humaines (ordonnée de 1 à 9)

De cette grille de management, 5 grandes combinaisons fondamentales possibles du comportement managérial ont été mises en évidence

• Le style 1,9 : « mou », « management Country Club », “laisser faire”, fait prévaloir l’intérêt pour les hommes au détriment de celui de la production, correspond plus à un animateur de colonie de vacances qu’à celui d’un manager. Le manager ne croit pas que les hommes vont se « défoncer » pour réussir, il a peur de s’imposer, veut être perçu comme « gentil », et veut conformer son comportement aux autres. Risques : improductivité, peu d’innovation, conflits sous-jacents non résolus
• Le style 1,1 :« apathique et démissionnaire », « management appauvri », « bureaucratie », peu d’effort déployé pour accomplir la tâche requise et peu d’intérêt pour les relations sociales. Le manager est de type bureaucratique : « vivons caché pour être heureux ». Il est souvent est devenu 1,1 par réaction à un style 9,1
• Le style 9,1 : « dur », « management autoritaire », « autocratie » théorie X de Mac Gregor, intérêt de la production au détriment du personnel : « produire ou périr ». Le manager est autoritaire, planificateur, aime l’uniformité et incapable de motiver son équipe qu’il veut soumettre aux buts fixés. Risques : résultats d’une haute production à court terme mais beaucoup sera perdu par le turn over
• Le style 5,5 : « sceptique et opportuniste », « management institutionnel », « le milieu de route », « technocratie », style de compromis , intérêt moyen pour les êtres et la production. C'est un style valable mais pas suffisant. Risques : évite l’échec mais pas de réussite flagrante. Il vient souvent succédé à 9,1 et 1,1
• Le style 9,9 :« catalyseur », « management fondé sur le travail en équipe », « démocratie », théorie Y de Mac Gregor, intérêt maximum à la production et aux hommes. Il y a une forte implication du manager qui se donne des objectifs ambitieux qu’il compte atteindre grâce à une cohésion d’équipe fondée sur la confiance mutuelle. Le style est "idéal" mais difficile à mettre en pratique car suppose une grande implication des personnels 

En croisant le modèle de Hersey et Blanchard et la grille managériale de Black et Mouton, on obtient alors 4 styles de directions possibles : diriger, entraîner, épauler, déléguer

Mode directif C'est obliger quelqu'un à réaliser une tâche sans tenir compte de son assentiment ou de sa désapprobation. On peut s'imposer ou être directif, lorsqu'on est confronté à des niveaux d'autonomie très faible, ou très fort et dans des situations non ordinaire qui l'imposent à votre place

 

Mode entraîner (persuasif)  Etre persuasif consistera à comprendre les insatisfactions ou désirs du salarié, et formaliser une directive qui rendra possible la satisfaction du désir.Persuader n'est donc pas convaincre et procède d'une autre logique, celle de l'écoute. Etre persuasif, c'est donner à l'autre le droit de penser librement et donc de laisser réagir

 

Mode épauler (participatif) On accorde au salarié le droit de discuter du fond comme de la forme des responsabilités du travail qu'il réalise. On discute et décide ensemble, c'est un échange d'adulte à adulte. On cherche à mettre à plat la problématique ou autre et à faire réfléchir ou faire trouver par le jeu du questionnement le salarié

 

Mode délégatif  Responsabiliser, c'est d'abord accepter l'idée qu'un autre puisse décider à sa place, et donc, de renoncer à le faire à sa place. Déléguer c'est aussi garder le pouvoir de valider un résultat que le salarié est venu vous rendre compte

                                                                                                         

Ainsi, l’analyse du comportement de l'entreprise peut également s'appliquer à l'individu ... 

 On raconte que René Goscinny, le célèbre scénariste de bandes dessinées, après un passage à Harvard, aurait utilisé cette classification lorsqu'il travailla avec Marcel Uderzo.
Est-ce vrai ou non, qu'importe, mais nous retrouvons effectivement les 4 caractères dans Astérix le Gaulois:

• Astérix: l'entraîneur de la troupe
• Obélix: le producteur idéal
• Abraracourcix: l'administrateur comme on l'imagine
• Panoramix: toute la sagesse et l'expérience de l'Intégrateur

 

EPAULER / FAIRE PARTICIPER N’ordonne pas. Encourage D3    (1,9)	ENTRAINER /  PERSUADER Ordonne en encourageant D2     (9,9)
DELEGUER N’ordonne pas. N’encourage pas D4    (1,1)	DIRIGER Ordonne sans encourager D1    (9,1)

 

 

 

 

 

 

 

Pour adapter son style, il convient alors de faire coïncider les mêmes niveaux de management et de développement des collaborateurs, c’est-à-dire :

• diriger les D1 (les engagés, incompétents)
• entraîner les D2 (les déçus, peu compétents)
• épauler les D3 (les sceptiques, compétents)
• déléguer aux D4 (les indépendants professionnels)

Le manager pourra ainsi accompagner les différentes phases d’évolution de son collaborateur en adaptant à chaque fois son style pour le conduire jusqu’au niveau de son autonomie professionnelle. Il ne consacrera cependant pas la même proportion de son temps à chacune des étapes : seules les phases 2 et 3 nécessitant des encouragements demandent beaucoup de temps. Il a donc intérêt à en économiser aux phases 1 (style directif) et 4 (style délégatif).

Emploi des Seniors : révolution culturelle, vraiment ?

La France n’aurait plus de problème d’emploi des seniors. “Depuis 2007, la France a fait une véritable révolution culturelle avec le système de décote-surcote, l’obligation de négocier sur les seniors dans les entreprises…”, se félicitait Laurent Wauquiez, le secrétaire d’État à l’Emploi, dans Le Figaro. Le journaliste Marc Landré a pourtant déniché des chiffres publics mais peu connus, issus des données des demandeurs d’emploi inscrits à Pôle emploi, et qui disent le contraire.

Le nombre de chômeurs de plus de 50 ans recensés en catégorie ABC a explosé de 29% depuis février 2009 - et n’a jamais baissé sur la période, ne serait-ce qu’un seul mois -, soit une progression supérieure de 10 points à celle de l’ensemble des demandeurs d’emploi de cette catégorie. Si bien que ces seniors représentent aujourd’hui près d’un chômeur inscrit sur cinq. Pis, les sortants de Pôle emploi le mois dernier de plus de 50 ans ont passé trois fois plus de temps au chômage (351 jours) que les moins de 25 ans (129 jours) et 1,6 fois plus que la moyenne (221 jours).

Autre donnée inquiétante : la part des seniors qui bénéficient de ruptures conventionnelles. 13% de ceux qui signent une rupture amiable avec leur employeur ont plus de 55 ans, soit un niveau supérieur de 5 points à la moyenne. Pis, le taux atteint même plus de 16% pour les plus de 58 ans dans les entreprises de plus de 50 salariés qui ne signent pourtant qu’une rupture sur quatre. De là à dire que les ruptures conventionnelles servent de dispositifs de mise en préretraite financés par l’Assurance-Chômage, il n’y a qu’un pas.

Pour aller plus loin : ICI.

Lumières sur le Travail

L’Université Paris Ouest Nanterre la Défense lance le 1^er festival de cinéma sur le travail. Du 11 au 15 octobre, cinéastes, économistes, comédiens, sociologues, salariés, s’interrogent sur les codes, valeurs et évolutions du monde du travail.

Retrouvez la programmation complète et les informations pratiques sur http://www.lumieres-sur-le-travail.fr/

Pour son 40^ème anniversaire, l’Université de Paris Ouest Nanterre La Défense crée l’évènement en organisant, du 11 au 15 octobre, le 1^er festival cinématographique sur le thème du travail. Grande première, ce festival conçu et réalisé par des étudiants du Master Professionnel de Psychologie du Travail et Ergonomie est parrainé par le cinéaste Cédric Klapisch, et la sociologue Anni Borzeix, directrice de recherche au CNRS. Pendant une semaine, « Lumières sur le Travail : Quand le cinéma met le travail en débat » réunira de grands noms du cinéma, des acteurs du monde de l’entreprise, des spécialistes du travail qui débattront avec le grand public des réalités du travail contemporain et des conditions de son avenir. Dans la plus grande salle de cinéma francilienne, 17 films seront projetés, de l’intemporel Métropolis (1927) au plus actuel In the Air (2009). Chaque jour, le travail sera abordé sous un angle différent. La participation au festival est gratuite et ouverte à tous.

 En 5 jours, 17 films seront projetés pour aborder le thème du travail sous des problématiques différentes.

 -   Le 11 octobre, la projection des Miettes, César 2009 du meilleur court métrage, sera suivie d’un débat abordant les conséquences de la mondialisation sur le travail, en compagnie du réalisateur, Pierre Pinaud, de Philippe Askenazy, économiste et de Danièle Linhart, sociologue.

-   Le lendemain, les échanges porteront sur les risques psychosociaux en présence d’Yves Clot, Professeur de Psychologie du Travail, de Serge Volkoff, Directeur du CREAPT et de Fabienne Godet la réalisatrice de Sauf le respect que je vous dois (2006).

-   En milieu de semaine, le débat se focalisera sur les restructurations d’entreprises et les licenciements avec les projections de In the air (2009), Violence des échanges en milieu tempéré (2004) et Rien de personnel (2009) en présence du réalisateur Mathias Gokalp.

-   Le 14 octobre suite à la projection de 8 fois debout (2009), Xabi Molia, le réalisateur, et la sociologue Dominique Meda, soulèveront toute la problématique de la précarité.

-   Enfin, Cédric Klapisch clôturera le Festival avec le thème du management comme ressource stratégique de l’entreprise. La Méthode de Marcelo Piñeyro (2005), sorte de huis clos autour d’une procédure de recrutement de cadres, sera suivie par le film Riens du tout de Cédric Klapisch (1992) qui relate la tentative d’un DRH de changer la logique managériale de l’entreprise pour la sauver de la faillite. Le débat réunira François Daniellou, professeur d'ergonomie à l'Institut Polytechnique de Bordeaux et Michel Lallement, titulaire de la chaire de Sociologie du CNAM.

 Ce festival est à l’initiative des étudiants du Master d’Ergonomie et Psychologie du Travail de l’Université de Paris Ouest afin de célébrer le 40^ème anniversaire de l’Université. Un projet dirigé par Sophie Prunier-Poulmaire, Maître de conférences en ergonomie, et Jean-Luc Mogenet, Maitre de Conférences en psychologie du travail. En 2009, l’Université de Paris Ouest avait remporté un vif succès avec l’exposition photos « Le Travail Révélé : Regards de Photographes, paroles d’experts » à laquelle l’agence Magnum était associée. Les  organisateurs ont souhaité continuer à explorer les différentes façons de montrer le réel du travail contemporain en explorant le patrimoine cinématographique : « Cette année l’originalité des échanges réside dans les différentes façons de montrer le réel : à travers celle des réalisateurs (via leur œuvre), celle des scientifiques de par leurs recherches, celle des acteurs qui s’inspirent de la réalité pour alimenter un rôle de composition et celle des travailleurs à travers leur témoignage. C’est un pari osé cherchant à mieux comprendre notre époque et ses évolutions sociales ; un pari qui, nous l’espérons, plaira à un large public.» conclut Sophie Prunier-Poulmaire.